员工建言如何可以持续？

01月

575 0 0

2019年初的新东方集团年会上，有员工改编网络神曲《沙漠骆驼》当众吐槽，将公司内部的管理乱象讽刺得淋漓尽致：“领导随口一说，立刻讨好跟着，项目马上启动不计后果。找个城市试点，旅游城市优先，度假都不用再自己花钱……”“干活的累死累活，有成果那又如何，到头来干不过写PPT的。要他业绩如何，他从来都不直说，掏出那PPT来一顿胡扯……”。

年会之后，俞敏洪将这首吐槽歌挂上了新东方官网以示警醒，发给参与创作的员工12万元奖金，并开始大力整顿管理层。俞总的具体举措是否合理暂且不论，但他用自己鲜明的态度表明，新东方重视鼓励员工发现问题并提出合理化建议。相信这一举措十分有利于新东方形成建言文化，激励员工形成建言的良性循环，不断为企业生存发展建言献策。在组织行为研究中，学者们将员工向领导者提意见和建议的行为称作“建言行为”或“建言”。顾名思义，建言行为指的是员工出于帮助组织改善流程、提高组织运行有效性的目的, 向组织提出建设性的想法、意见和建议等的行为，具体分为促进性建言和抑制性建言两类。其中，促进性建言是指员工为提高企业效率而提出新观点和新方法的行为, 而抑制性建言是指员工对阻碍组织效率的问题提出抑制性观点和措施的行为。在上述例子中，新东方员工改编歌曲这种旨在向老板指出公司问题的“吐槽行为”，就属于一种抑制性建言。在一些等级森严、强调领导威权和控制的企业组织中，很多领导者不喜欢甚至不允许下属提意见，一切由上级统一指挥、统一领导。然而，在如今这样一个快速变化和创新驱动的商业环境中，身处一线的员工往往能比上级领导者更能够及时地捕捉到企业在经营管理中存在的问题以及市场环境的变化。不允许或漠视员工建言无异于掩耳盗铃、自欺欺人，非常不利于企业的健康发展，员工主动建言献策对组织的可持续发展意义重大。在如今的管理实践中，如何调动员工积极的建言献策？这成为高层领导者需要面对的重要问题，很多公司设立了匿名贴吧、CEO信箱等沟通渠道，激励员工积极提意见和建议，并且主张在业务活动中“让听得见炮声的人来决策”，是业内公认的调动员工参与管理、建言献策的有效管理手段。

然而，贴吧、信箱等渠道更多解决的是“员工如何提建议”的问题，而不能解决“如何促进员工持续提建议”的问题。要想持续调动员工建言的积极性，我们需要理解员工建言行为的心理运作机制。在管理实践中，领导者是否能够接纳建议或是否能够从谏如流，对员工是否愿意建言有着重要影响。但是，已有建言研究目前还没有直接考察领导者建言采纳如何影响员工建言以及影响的效果，在理论上也没有形成“员工建言——领导者采纳建言——员工再建言”的闭环，没有解决员工持续建言的机制问题。在中国组织中，如果没有领导者对建言的重视和激励，员工多半不会公开建言。即使有些员工会建言，如果不能获得领导者的认可，也难以持续。因此，领导者的建言采纳是激励员工持续建言的重要前提。关于领导行为与员工建言关系的研究，现有文献或依据动机视角，或依据认知视角。虽然个体的动机与认知过程是相互联系的，但是少有文献整合考虑认知与动机这两类不同的理论视角，更没有文献寻求突破动机与认知分割的理论现状，开发一套更具整合性的理论逻辑，这就使该领域对于建言的理解仍然是“一知半解”。然而，在管理实践中，员工的建言无疑既是一种与思考相关的认知活动，也是一种受到个体动机驱动的行为。从这一角度来看，建言研究确有必要在理论上整合个体建言行为背后的动机逻辑与认知逻辑。为了解决好建言行为背后的认知逻辑与动机逻辑的理论整合问题，中国人民大学商学院章凯教授带领研究团队，深入到人类心理的基本模型层面，创造性地引入人类心理的自组织模型和动机的自组织目标系统理论，开发了领导者建言采纳促进员工建言的整合性机制模型，并对其进行了实证研究，揭示了领导者的建言采纳激励员工再建言的中介机制。这项研究刚刚发表在国内心理学最权威期刊《心理学报》上。下面我们将对其主要观点和研究发现进行简要介绍。首先，该研究的理论基础是章凯教授历经二十余年不断构建和完善的“人类心理的自组织模型”，这是一种崭新的人类心理模型，在本质上和根源上不同于认知心理学所依赖的人类心理的信息加工模型或计算机模型，也不同于西方精神分析学派和人本主义心理学理论的心理模型。章凯从个体心理系统是一种复杂的自组织系统这一基本前提出发，基于丰富的心理学文献和自己长期的研究积累，提出了动机与人格的自组织目标系统理论（又称“目标动力学”）。该理论主张：人的心理系统是一种复杂的、开放的自组织系统，心理目标是其中的动力性成分，是个体心理系统实现自组织演化的组织者与驱动者，是动机的来源。需要注意的是，该理论的核心概念“心理目标”不是日常工作或生活中的任务目标（例如成功完成某个研发项目或发表几篇核心期刊论文），它是自发形成于个体内心的、个体渴望实现的、具有个人价值和相对稳定的未来状态（例如渴望成为对社会有贡献的发明家或优秀学者），是一种指向未来的、具有自我实现倾向的心理时空体系。个体内心深处的理想、愿望或未来期许都是心理目标的不同形态。他们要实现自己，就需要驱动个体去努力认识、选择和改造自己生活的世界。章凯及其合作者已将该理论应用于兴趣、动机、情绪、幸福感、人格、人性、领导力、人力资源开发等课题的研究中，形成了一套丰富、新颖的思想体系。著名美籍华人学者陈晓萍教授认为章凯教授创立的目标动力学理论“不仅涵盖了目前所有动机理论的内涵与要素，而且是对它们的一个良好的有机整合”。关于这一理论的系统论述，可以参阅章凯教授的著作《目标动力学——动机与人格的自组织原理》以及他和合作者的相关论文。
基于自组织目标系统理论来分析建言行为产生的心理机制，论文作者提出了建言的目标自组织观点。他们认为，建言作为一种有意识和有目的的行为，既发端于相关心理目标的驱动与组织，又服务于建言者心理目标的实现与成长。驱动建言的心理目标可以是内在目标（例如学习目标、创新目标、自我实现目标等）、外在目标（物质生活目标、职业安全目标和工作–生活平衡目标等）或社会目标。驱动建言的心理目标只有在个体心理系统的目标协同与竞争中占据优势地位才能发动建言行为。那么，在什么样的情况下，驱动建言的心理目标能够占据优势地位，从而真正地让员工想去提建议给领导者呢？作者认为，在建言机会出现时，当员工预期建言具有吸引领导者认同和采纳的可能性(对组织有意义)，并相信自己具有有效建言的能力（即建言效能感），同时建言有利于个人实现驱动建言的心理目标(具有个人价值)时，就有利于该心理目标在员工的心理目标系统中占据优势地位，形成动机，驱动和组织个体的认知活动，组织建言内容和选择建言方案，并在一定条件下发动建言行为。在这三者之中，领导者的建言采纳是前提性条件。换言之，当领导者鼓励并愿意采纳员工建言时，员工会更有可能相信自己能够提出好的建议，同时感受到提建议带来的意义和价值。由此，他们提出了领导者建言采纳激励员工建言的一个双路径模型：
论文的实证研究支持了这一假设模型，这项研究由此在以下三方面做出了理论贡献。第一，通过引入人类心理的自组织模型和自组织目标系统理论，对以往建言研究中的认知与动机视角进行了理论整合，提出了建言的目标自组织观点，为建言研究提供了新的理论基础。第二，分析和考察了领导者的建言采纳同员工建言行为的积极关系，并揭示了建言效能感和工作意义感在激励员工持续建言过程中的路径作用，从而完善了对员工建言形成机制的认识。第三，该研究能够为认识和管理员工的极端建言行为提供新的理论基础。

例如，对于员工“以死相谏”的建言行为，已有的理论都无法给予很好的解释，而基于自组织目标系统理论，这一极端建言行为可以看作是员工宁愿冒着生命危险和牺牲重大利益的代价，来保护自己内心世界最重要、最核心的心理目标免遭摧毁或竭力促进该目标的实现进程。这项研究对如何激励员工持续建言也有着清晰的启发。第一，管理者应重视采纳员工的合理化建议，让员工形成一种信念，高质量的建言一定会引起领导们的重视和采纳。第二，在激励员工建言时，可以建立建言的反馈机制和奖励机制，明确建言对组织发展的意义，让员工形成积极的心理预期，从而增强员工的建言效能感和建言的意义感，以此维护和促进持续的建言动机。第三，管理者需要考虑和分析员工建言动机背后心理目标的内容，尊重、引导和激发员工内心深处的个人目标，通过吸纳和实施建言，实现组织与员工的双赢。