今年市场经济形势不佳，如今眼看一年中的三个季度已经成为过去式。而很多企业的年度业绩目标只达成了不足一半，绩效考核就成了各个业务口的紧箍咒，以往常态化的“271”的分布因为公司业绩未达标就会导致C档甚至D档成为常态。而C和D的组织考核结果再次分配至部门员工后就成为了更惨烈的C档、D档员工过半甚至更多。更多的员工会认为公司在以绩效考核的试为苛扣大家的血汗钱。于是，很多小伙伴在后台把绩效考核拿出来提问。

那今天我们就来聊聊绩效考核那些事儿。

 

首先，什么是“271”原则

企业要求每个员工都参加每季度、每年的“KPI+能力态度”双重考核，各部门主管要按照“271”绩效考核原则来评估所有的员工。“271”绩效考核原则将员工划分为3个档次：  

1）超出期望的员工，占整体员工的20%；

2）符合期望的员工，占整体员工的70%；

3）低于期望的员工，占整体员工的10%；  
过往时间，这套员工绩效考核原则很有效，很多公司都在用。那具体应该如何打分评估呢？  


以某知名互联网企业为例。 

第一类占20%超出期望的员工，即A类员工。
A类员工是什么意思？就是指特别优秀的员工。 完成目标不叫优秀，超额完成目标，不才叫做优秀。他承诺了3000万，最后做到了6000万，这叫做优秀，他承诺做出一个新产品，结果做了三个，这叫优秀。

第二类占70%符合预期的员工，即B类员工。  
什么叫B类员工？  他满足了大多数或者几乎所有的需要，也就是说他年初承诺的那些指标都完成了。 实际工作中，有些员工会把完成目标当成最高要求。 没有完成，他心里会想：虽然没有完成，但我大部分接近了，我已经做得非常好了。  这是不够的，因为我们的目标设定是80%都应该完成，所以完成目标是应该的。  
当一个员工把完成目标当成他的心理上限的时候，这个员工是不值得提拔的。     
那剩下的10%，我们叫C类员工，即没有达成工作要求的员工。
在公司考核采用“271”原则时，一定会要求必须有10%的人是属于C类员工。  如果你管10个人，那么这10个人中至少有一个人是被认为是落后的。  在企业实行“271”原则时，是要被淘汰的。

 

 

后台被小伙们被提问率最高的几个问题：

第一个问题：新晋升的管理者的纠结：敢不敢，以及如何给没有完成目标的下属打低分的问题
他会觉得，他和下属天天见面，给下属打低分之后，以后怎么跟下属交往，明年还怎么安排任务。  
平常跟员工沟通的时候，他会说，“你做的很好，继续努力。都挺好的。继续加油。”之类的话。  
其实这是一个特别不负责任的行为。   
那怎样才是一个合格的经理？  那你就要不断训练自己一种能力。  
什么能力？  
如果你确实觉得下属做的事有问题，你就要告诉他：这件事我觉得你做得不好，为什么不好，我希望你改进，建议你怎么改进。  
这是作为经理，你应该做的，也是你最基础的工作。  
甚至，我期待你，在给出员工低分之后，他还能对你感激涕零，让他觉得：老板，你对我没有一点偏见，我就是这样子的，我觉得我应该改进，你能帮助我吗？  
这才是一个优秀的经理，千万不要把那些困难的事情留到最后来做。

精力要花在把B类员工变成A类员工上

帮助下属成长这样的想法出发点是好的。  但我建议你不要把精力花在把C类员工变成B类上。  C类的群体本来就很小，你要把主要精力放在占比最多的人群上去。  
而C类员工应该让他自己认识到自己的不足，给他提高的空间。但是如果他真的不能自己提高，C类员工就应该淘汰。  
这听上去好像很残酷，但是，通过淘汰C的员工，你才可以不断补充新鲜的血液进来，推动公司人才的循环。  
那你的重心应该是什么？  
你真正应该花的精力是把B类员工变成A类的员工。  
因为B类员工已经达到公司的要求，完成了基本业绩。
那么是不是可以干的再好一点，再超过一点？  
好的员工是什么状态？  
好的员工是你给他的一个要求，他做到了之后，他觉得公司怎么给我定这么低的要求啊。
这时，需要你给他一个更高的要求，他会做的更好。这是好员工的状态。
你要不断地要求B类员工，给他更高的要求，帮助他超额实现目标成为A类员工。
所以，你要把你的主要精力都花在这个上面。  
A类员工你不需要花时间，A类员工是自我激励的，A类员工是自己往前冲的。
 

 

第二个问题：考核的核心是为了达成目标而做激励。但通过考核往往发挥不了鼓舞斗志的激励作用。问题都出在哪里。

 

1. 疲惫

 

第一种情形就是疲惫，也就是工作量超负荷。因为通常能够超负荷工作的人，如果不是一个工作量设计上的问题的话，基本上就是那些特别愿意努力为公司工作的人。一旦你让他工作量超负荷之后，就会给他带来一个疲惫感，这个疲惫感你用激励已经没有效果了。

 

2. 角色不清

 

第二种情形，角色不清、任务冲突。

 

如果你是一个管理者的岗位，你承担的责任比你的岗位要大，这个就叫角色不清，任务冲突。

 

如果你是一个部门负责人，公司反而要把全公司的一个责任交给你，但是它又不给你一个全公司的角色，只跟你说相信你，你去做吧，这个就叫角色不清，任务冲突。

 

这个时候，怎么激励都没有用。为什么？因为这种角色不清、任务冲突当中，无法衡量绩效，也无法产生绩效。所以激励对他来说是画饼，没有任何意义。

 

3. 责任重但角色不够

 

第三种情况也是比较容易发生的，就是做新业务的时候，我们告诉他责任很重，但是没有给到足够的角色，也就是足够的权利。

 

在上面三种情况下，激励不发挥作用。还有一种大的情形下，激励也不发挥作用，满足感获得之后，还是没有绩效产生。在现实当中，高满足感的员工和高绩效并不相关。你满足了员工很多需求，然而你会发现绩效结果跟你想要的相差很远，原因是什么？满足感和绩效实际上是不会直接相关的。

 

我们怎么保证满足感和绩效一定相关？首先要解决一件最重要的事情，就是满足感本身要来源于工作。

我们怎么保证员工的满足感来源于工作？在工作当中，和满足感相关的，又会产生绩效的其实是这五大基本需求。

 

1. 晋升

 

晋升会带来满足感的话，就能得到绩效。

 

2.薪资结构

 

薪资结构最核心的实际上是外部比较。就是说薪资多还是少，其实是一个外部比较。如果它能够去行业做比较的时候，我们会发现这个保健因素反而可以起到激励因素的作用。这是因为它有一个外部比较的概念，会给人满足感，并珍惜所拥有的薪资，且做出绩效。

 

3.工作本身

 

在激励当中，兴趣是最好的激励。如果你能够让他喜欢工作本身，他有很热爱这个工作的时候，它本身就会是一个最好的激励。

 

兴趣本身是最好的激励。所以，我们常常开玩笑说，如果你有本事让你的员工把工作当成兴趣爱好，那你的水平是最高的。因为他只要有兴趣，甚至连报酬都可以不谈了。

 

4.公司内信任程度

 

大家记住，信任也是最大的激励之一，叫士为知己者死。如果你确确实实能够在这个工作当中跟他建立一个信任的关系，你也确实就不用担心这个满足感跟绩效有没有关系。

 

5.同事间的关系

 

最后一点满足感跟绩效相关，就是同事间的关系。这个会让整个满足感和绩效相关。如果我们按照这样的概念去做，我们在整个激励当中，需要特别注意什么？就是整个工作氛围的设计。你能不能让员工特别热爱这个地方，特别喜欢这个地方，这个就变成你需要特别关注的。

 

最后，给那些从员工成长起来的、开始带团队，开始给下属打分，开始绩效考核，开始承担更大的责任的新经理五句话。  
1）千万不要设过高的目标，80%员工能完成的目标才是有价值的目标。
2）把目标当成自己工作上限的员工，是不值得被提拔的。
3）要想获得下属的爱戴，你必须要做到：你正确并且你为下属着想。
4）要把你的主要精力花在把B变成A上。 

5）兴趣是最好的激励，信任也是最大的激励，这些都能促进团队达成优秀的绩效。